麦肯锡团队的头脑风暴

洛威茨 / 著投票加入书签

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    当前管理科学关注的重要内容就是团队决策。团队决策的意义重大,它代表了高效率,可行性强,对大幅度提升企业运作效率,提高企业管理和发展水平帮助很大。头脑风暴法的创始人是奥斯本,他的这一理念旨在激发创新思维和创造性决策的思维方法,在企业管理中广泛运用后,产生了很多设想,这些设想充满了创造性,激活了企业发展的动力。但实践证明,头脑风暴的假设并没有在实际操作中得到验证,对于决策的高效性和创新性,头脑风暴还不能提供稳定的保证,这就暴露出了它的一些不足之处。当然,所谓与时俱进,头脑风暴也要不断发展和创新思路,这是现代管理科学发展的需要,所以我们要研究头脑风暴在团队决策中的得失,它的成功之处,还有什么需要改进和完善的地方,经过这样的研究,我们就能走出困境,提出更好的决策方案。

    传统决策会议有个弊端就是效率低下,尤其是缺乏创新思维,针对这种状况,亚历克斯·奥斯本提出了“头脑风暴”这一理念。头脑风暴本来是针对精神病患者而言,指病人在短时间内大脑出现的荒谬的想法。奥斯本借用了这个概念,以群体讨论的方式,让参与者们得到尊重和自我实现的满足,这样就能对人产生激励,调动他们的积极性和创造性。在这样的激励下产生新思维新观点新方法,而不是拘泥于常规。团队的凝聚力和创造力也因此得到提升。

    团队组建完毕,初步的研究也已完成,接下来便是实际工作的展开。战略咨询的必要工具就是头脑风暴,客户要买的东西就是它。头脑风暴的核心内容是什么?两个字:“创新”。你的团队组建了,大家都有很多预想,很多方案,但当前对你来说最紧要的也最重要的是根据实际情况,找出新的思路和新的方法。

    博学和智慧是许多现代企业经理的共同特点,麦肯锡的智慧更在于与客户的沟通,他们善于倾听客户的意见,但并不因此违背公司的理念,这在双方意见不一致时,是客户所希望看到的,所以也迎合了客户的心态。麦肯锡的思路是新颖的,它不局限于本公司的模式。当客户的需求无法得到解决时,麦肯锡的做法就是进行一次头脑风暴—准备一间会议室,摆上一张桌子,几把椅子,预备好纸笔和一块白板。

    头脑风暴会对于麦肯锡来说是件很严肃的事情,作为麦肯锡的顾问,会前都要做好必要的准备,从PD网和图书馆查得的资料都要被认真阅读。大家在一起对基本研究之上的“事实材料”做分类。而项目经理和主管,以及更高级的咨询顾问,则要提出团队随后做破坏性检验的最初假设。

    麦肯锡对头脑风暴是极其投入和负责的,绝不是应付差事。对于每次会议,他们都要拿出至少两个小时的时间。不仅如此,当白天还没有形成解决方案时,会议会一直持续到夜间,饿了,就叫外卖,中国菜或日本餐会给大家补充能量,餐后继续研究。在麦肯锡的美国办公室里,就留有提供外卖的餐馆的菜谱。可见,麦肯锡为头脑风暴做了如此周密的准备。

    魔方是个启发智慧的玩具,头脑风暴就像魔方一样,它的每一个面,就是一个事实,而你的每一次转动,都会有惊喜发现,都会得到启发,都会得到答案。

    洗牌也很有趣,它非常启发思考,只要你细心观察,就会发现一个简单游戏中的无穷乐趣。比如,当你把排列整齐的一盒牌抛向空中,只见牌在空中散开了,接着零乱地散落在地上,姿态各不相同。当你把每张牌看作一个事实,面对这样的场面不觉得很有趣吗?

    好了,言归正传,我们该对麦肯锡头脑风暴展开研究,它的技巧和功效,对我们将是非常有益的。

    首先,我们要纠正一些偏见,即认为头脑风暴只停留在空谈层面,没有实际意义。事实远非如此,头脑风暴没有清谈那样的轻松,没有空谈那样的不负责任。做好头脑风暴,要做很多前期艰苦的准备,因此它是严谨、科学和负责任的。在召开头脑风暴会议时,要集思广益,拿出方案,要拿出解决问题的办法。

    当你经过研究,厘清思路,整理好所有的材料,接下来就要把你的“整理好的事实”提供给团队其他成员,团队的每个成员都要做好各自的功课。如果你是这个团队的负责人,还要负责召集大家,叮嘱每个成员将各自的材料整理好。事实的整理相对比较容易,要求也不是很高,只要动动脑筋,思考一下什么是重要的,怎样把它表述出来。团队的每个成员对材料都熟悉了,就为下一步方案的制订打下了良好的基础。

    团队的事实基础被吸收后,接下来我们该做什么呢?这时麦肯锡的顾问一般会分成两派。第一派主张要熟悉问题和资料的框架,但在会议开始前不必准备答案。另一派则主张应预先有个假设,否则的话,还要四处找主意,这样就会白白浪费很多时间。而我将这两派的做法折中,因为他们都有各自的道理,都讲得通。提出假设很好,如果是作为一个团队的负责人,就更应该预先做好充分的假设,但这仅仅是假设,而不是答案。应该采取这样的态度,即情况可能是这样的,提供给大家来分析这个假设是否成立的。

    当然,你也可以提前做些功课,就是让自己的头脑风暴先行一步。这就不仅是提出一个假设的问题,而是应该考虑一下团队可能做出的假设。具体的解决方案应与项目范围相适应。后面你就可以将那些不切实际的假定做删除处理,而对那些具有可行性的各种方案,要给团队以充分的自由发挥的余地。这样做就使你的头脑风暴建立在了现实的基础上,这也再一次告诉我们,了解事实,以事实为基础,这是我们的底线,是最低限度。